Conflictbegeleiding

Conflicten in het team voel je in de communicatie, in de samenwerking en in prestaties. En vaak ook in jezelf als leidinggevende.

Misschien heb je al gesprekken gevoerd, afspraken gemaakt, mensen aangesproken of geprobeerd beide kanten te begrijpen. En toch blijft de spanning terugkomen. Dan helpt een externe blik om opnieuw te zien wat er werkelijk speelt en waar beweging mogelijk is.

Als conflictcoach kijk ik niet alleen naar de mensen die rechtstreeks bij het conflict betrokken zijn. Ik kijk ook naar de context: naar rollen en posities, verwachtingen, communicatiepatronen, leiderschap en naar wat er onderhuids in het team meespeelt. Niet om individuele verantwoordelijkheid weg te nemen. Wel omdat een conflict zelden duurzaam verandert wanneer je alleen probeert de mensen te veranderen.

Niet elk conflict vraagt dezelfde aanpak. We kijken samen naar wat er speelt en welke interventie op het moment het meest zinvol is.

Conflictbegeleiding kan op drie manieren: 

1. Analyse en advies 
Een externe blik voor nieuwe inzichten 

Je hoeft niet altijd onmiddellijk het hele team rond de tafel te zetten. Soms is het zinvoller om eerst samen met de leidinggevende, directeur of HR-professional te onderzoeken wat er precies aan de hand is.

• Wat gebeurt hier eigenlijk?
• Wie neemt welke positie in?
• Wat hebben jullie al geprobeerd?
• Wat maakt dat het conflict blijft terugkeren?
• Waar zit nog bewegingsruimte?
• En vooral: wat vraagt dit nu van jou als leidinggevende?

Ik luister naar het verhaal, stel rake vragen en help om verschillende perspectieven naast elkaar te leggen. Zo ontstaat opnieuw overzicht en bepalen we welke volgende stap zinvol is. Soms kun je daarna zelf verder. Soms blijkt bemiddeling of een breder teamtraject aangewezen.

Als directeur raakte ik steeds persoonlijker betrokken in het spanningsveld tussen mijn leerkrachten en de ouders. De mogelijkheid om mijn verhaal te delen met een externe gesprekspartner bracht voor het eerst in lange tijd rust. Dankzij de gerichte vragen kreeg ik opnieuw helderheid en overzicht. Ik voelde me gehoord, maar werd ook uitgedaagd om andere perspectieven te verkennen. Die steun gaf me het vertrouwen om opnieuw stappen te zetten die hielpen om het conflict te de-escaleren.

Directeur van een basisschool

2. Bemiddeling
Wanneer een gesprek tussen twee medewerkers opnieuw nodig is 

Conflicten verdwijnen zelden door ze te negeren. Maar mensen gewoon opnieuw samen rond de tafel zetten, is evenmin een garantie dat het beter wordt. Zeker wanneer er al veel gezegd, gebeurd of net verzwegen is.

Ik begeleid het gesprek op een veilige en gestructureerde manier. We vertragen waar nodig, maken de verschillende perspectieven bespreekbaar en kijken ook naar wat moeilijk gezegd wordt.

Het doel is niet dat iedereen hetzelfde denkt of elkaar plots weer aardig vindt. Het doel is dat een gesprek opnieuw mogelijk wordt en dat er professioneel wordt  samengewerkt.

Soms ontstaat daardoor opnieuw verbinding. Soms vooral duidelijkheid. Beide kunnen nodig zijn om verder te kunnen.

Twee collega’s werkten al maanden langs elkaar. In de bemiddeling werd het stil, maar toen één van hen zei ‘Ik had geen idee dat je dat zo ervaarde’ kwam het gesprek op gang. Niet alles was oplost, maar de samenwerking werd weer werkbaar.

Onthaalteam gemeentebestuur

3. Teams met spanningen of hoopoplopende conflicten 
Wanneer het conflict het hele team impacteert

Soms gaat het al lang niet meer over de oorspronkelijke aanleiding. Mensen praten over elkaar in plaats van met elkaar. Collega’s beginnen partij te kiezen waardoor er kampen ontstaan. Oude gebeurtenissen worden opnieuw bovengehaald. De leidinggevende raakt zelf betrokken in de dynamiek. En vroeg of laat valt de zin: ‘De rotte appel moet eruit.’

Soms is afscheid nemen inderdaad nodig. Maar vaak is de vraag eerst: wat maakt dat iemand in dit team die positie inneemt.

We kijken naar het team als geheel. Welke rollen en posities zijn ontstaan? Wat wordt wel gezegd en wat niet? Waar ontbreekt duidelijkheid? Welke patronen blijven zich herhalen? En welke verantwoordelijkheid heeft ieder daarin?

Afhankelijk van wat er naar boven komt, werken we aan wat de dynamiek in stand houdt: onduidelijke rollen of mandaten, patronen in communicatie, leiderschap, verwachtingen of een gebrek aan een gedeelde visie. Niet met de bedoeling om alle verschillen weg te werken. Wel om verschillen opnieuw hanteerbaar te maken en de samenwerking terug werkbaar te krijgen.

Toen we met het team in een moeilijke dynamiek terechtkwamen, wisten we dat we dit niet alleen konden oplossen. De spanningen waren zichtbaar, ook in het bijzijn van cliënten.  Dankzij de externe begeleiding kwam naar boven wat er onderhuids speelde. Niet met het vingertje, maar met begrip en een duidelijke structuur die houvast gaf. Die aanpak gaf ons opnieuw zuurstof en zette ons als team terug in beweging. Natuurlijk zijn er nog werkpunten. Elkaar durven aanspreken blijft lastig, maar het engagement is er wel om dit te doen.

Coördinator ondersteuningsteam

 

Wanneer schakel je externe conflictbegeleiding in?

Je hoeft niet te wachten tot een situatie volledig geëscaleerd is. Externe begeleiding is zinvol wanneer:

• dezelfde conflicten ondanks gesprekken blijven terugkeren
• medewerkers niet meer rechtstreeks met elkaar praten
• er kampen in het team ontstaan
• de leidinggevende zelf betrokken raakt in het conflict
• de spanning de samenwerking en het welzijn van medewerkers beïnvloedt
• cliënten, leerlingen, patiënten of burgers iets beginnen te merken van de spanning
• HR, leidinggevende of directie twijfelt over de juiste volgende stap
• je voelt dat niets doen de spanning eerder vergroot dan doet verdwijnen

Soms kan één gesprek al voldoende zijn om opnieuw richting te zien. In andere situaties is meer nodig. Dat bekijken we samen.